Amela Lisic - Dvosmerna komunikacija kot sredstvo za vzpostavljanje sodelovalnih odnosov in izboljšanje delovne uspešnosti

Dvosmerna komunikacija kot sredstvo za vzpostavljanje sodelovalnih odnosov in izboljšanje delovne uspešnosti

Back

Pogosto slišimo šaljive pritožbe zaposlenih: »Preživel sem še en sestanek, ki bi lahko bil elektronsko sporočilo«, ki nakazujejo na to, da bi zaposleni želeli prejeti le ključne informacije namesto (bolj ali manj aktivnega) sodelovanja na sestankih. Kljub temu ljudje v različnih kontekstih, tako poslovnih kot osebnih, v splošnem želimo in pričakujemo dvosmerno komunikacijo.

Recipročnost v komunikaciji je ena izmed osnovnih družbenih norm. Na svoje predloge in komentarje želimo prejeti odziv, hkrati pa se želimo odzvati na vsebine, ki jih sporoča sogovornik. Na tak način bolj učinkovito izmenjujemo informacije, zadovoljujemo potrebe (npr. po razumevanju, zaupanju, pripadanju, pa tudi doseganju in uveljavljanju) ter vzpostavljamo sodelovalen odnos. Vse to je ključnega pomena pri sprejemanju odločitev in postavljanju ter doseganju organizacijskih ciljev. Seveda je občasno koristno in bolj ekonomično, da komunikacija v organizaciji poteka enosmerno, na primer ko želimo hitro posredovati preprosto sporočilo. Običajno je to v obliki navodila sporočeno sodelavcem ali podrejenim. Dolgoročno gledano pa niso vedno najbolj smiselne bolj ekonomične rešitve, temveč je pomembno upoštevati tudi dejansko učinkovitost in korist načina komunikacije. Bistvena značilnost dvosmerne komunikacije je to, da se pošiljatelj in prejemnik informacij v svojih vlogah izmenjujeta. Prejemnik ni pasiven, temveč pošiljatelju aktivno poda povratno informacijo na njegovo sporočilo.

Dvosmerna komunikacija v organizaciji povečuje zavzetost zaposlenih in posledično zmanjšuje pojav izgorevanja in fluktuacije (Kang in Sung, 2017). Večja vključenost in zavzetost zaposlenih verjetno izhajata iz tega, da zaposleni, če so v vlogi sporočevalca, menijo, da imajo možnost prispevanja in vplivanja, kar povečuje njihovo motiviranost, zadovoljstvo na delovnem mestu in doživljanje zaupanja ter pripadnosti organizaciji. Če imajo zaposleni možnost podati mnenje in predloge, se lahko počutijo upoštevani in cenjeni. Hkrati lahko čutijo tudi večjo odgovornost do sprejemanja odločitev in opravljanja delovnih nalog ter odgovornost za odločitve in reševanje morebitnih težav hitreje sprejmejo. Le če imajo možnost izraziti svoje dileme in vprašanja, lahko prejmejo podporo in povratne informacije, ki jim pomagajo pri soočanju z izzivi. Če pa so zaposleni po drugi strani v vlogi prejemnika informacij, se lahko počutijo informirani in vključeni, kar prav tako prispeva k njihovemu doživljanju pripadnosti podjetju. Več informacij kot imajo, lažje lahko sodelujejo pri sprejemanju odločitev in bolj uspešno opravljajo delovne naloge. Nenazadnje pa je dvosmerna komunikacija bolj osebna in omogoča posredovanje informacij, ki so relevantne za specifičnega prejemnika. Z recipročno izmenjavo različnih mnenj, predlogov in perspektiv se tako lahko iščejo čim bolj smiselne rešitve, kar dolgoročno lahko prispeva k uspešnosti in kompetitivnosti organizacije.

Naloga nadrejenih in HR oddelka je, da skrbi za vzpostavljanje dvosmerne komunikacije na formalni in neformalni ravni in med vsemi člani organizacije, ne glede na hierarhično strukturo. Poteka lahko s strani podrejenih nadrejenim (»upward« komunikacija), s strani nadrejenih podrejenim (»downward« komunikacija) in v horizontalni smeri med zaposlenimi na podobni hierarhični ravni. Pogosta ovira pri »upward« komunikaciji je ta, da se ljudje z nižjim statusom pogosto pretirano strinjajo z mnenji in dejanji ljudi z višjim statusom. Posredujejo jim bolj pozitivne in posledično manj iskrene povratne informacije, da bi tako pridobili več vpliva. Hkrati nadrejeni take nekritične povratne informacije pogosto dojemajo kot točne, ker potrjujejo njihovo pristransko prepričanje o svoji samoučinkovitosti. Posledično ne spodbujajo iskrenih in konstruktivnih povratnih informacij, dolgoročno pa sprejemajo manj ugodne odločitve (Tourish, 2005). V opisanih interakcijah med nadrejenimi in podrejenimi se dvosmerna komunikacija vzpostavlja le navidezno, pravzaprav pa je ovirana zaradi pristranske naravnanosti na obeh straneh. To kaže na pomembnost in vlogo dvosmerne komunikacije pri različnih organizacijskih izidih.

Kako lahko v organizacijah spodbujamo dvosmerno komunikacijo z mladimi zaposlenimi?

Na sistemski ravni je pomembno, da je dvosmerna komunikacija vključena v vseh fazah karierne poti zaposlenega in da je prisotna že v sami organizacijski kulturi. To je možno doseči prek spodbujanja in posredovanja vrednot transparentnosti, informiranosti in enakih možnosti. To je za mlade zaposlene pomembno predvsem zato, ker so na začetku karierne poti, ko potrebujejo več informacij in usmeritev. Hkrati jim delovanje v skladu s temi vrednotami omogoča varno in spodbudno okolje, v katerem lahko avtonomno delujejo in se razvijajo. Avtonomno delovanje in možnost uveljavljanja jim lahko služi kot odskočna deska, saj jim omogoča višjo motivacijo, samozavest in delovno uspešnost.

Konkretno se te vrednote in pomembnost dvosmerne komunikacije lahko kažejo pri naslednjih vidikih delovanja organizacije:

  • Spodbujanje sprejemanja skupnih odločitev in skupno oblikovanje ciljev.

Oblikovanje organizacijske strategije in sprejemanje odločitev naj vključuje čim več članov organizacije. Tako imajo vsi člani lahko v mislih podobne cilje in vizijo organizacije. S cilji se tudi lažje identificirajo, če sami aktivno vključeni v ta proces. Posledično so lahko bolj uspešni in predani organizaciji.

  • Izbira komunikacijskega kanala.

Že sama izbira komunikacijskega kanala mora omogočati dvosmerno komunikacijo. Primerni so sestanki in pogovori v živo ali prek telefona (klic ali klepet), mnenja se lahko izmenjujejo tudi na spletnih internih forumih oz. portalih; za enosmerno pošiljanje obvestil in kratkih navodil pa je bolj primerna elektronska pošta ali objavljanje na oglasni tabli. Slednja pa je lahko tudi bolj interaktivna – namesto da se nanjo le poda zaključena sporočila, ki jih prejemnik le prejema, imajo lahko člani organizacije možnost odgovarjanja na sporočilo predhodnika (npr. nekdo napiše vprašanje in kdor ima odgovor ali predlog, odgovori vrstico nižje, četudi s časovnim zamikom). Tako se lahko soustvarjajo skupne ideje. Predvsem za mlade zaposlene, ki so kot generacija naklonjeni tehnologiji in izmenjavi sporočil prek družbenih omrežij, je pomembno, da izmenjava sporočil poteka interaktivno in relativno hitro. Smiselna je tudi raba vizualnih podkrepitev pri izmenjavi sporočil (npr. videoposnetki).

  • Posredovanje jasnih pričakovanj.

Pomembno je, da je vsak član, predvsem mladi zaposleni, že od začetka seznanjen s svojo vlogo v organizaciji in da jasno ve, kaj se pričakuje od njega (delovne naloge, pričakovana produktivnost, časovni roki, posebne zahteve). Iz tega vidika je pomembno, da niso podrejeni le seznanjeni s pričakovanji, ki jih določajo nadrejeni, temveč imajo možnost podajanja predlogov, ki jim lahko olajšajo doseganje teh pričakovanj. Imeti morajo možnost, da tudi sami nadrejenim sporočijo, kaj pričakujejo od njih (npr. glede plače, ugodnosti, količine in načina komunikacije z njimi).

  • Omogočanje pretoka povratnih informacij med vsemi člani organizacije.

Za učinkovit pretok povratnih informacij o delovni uspešnosti je primerna metoda 360 stopinj, pri kateri zaposleni prejme povratne informacije s strani podrejenih, sodelavcev na enakem nivoju in nadrejenih. Tako se lahko omogoči spodbujanje razvoja in izboljša delovna uspešnost. Pomembno je, da se v okviru podajanja povratne informacije delavca seznanja ne le s tehničnimi vidiki opravljanja delovnih nalog, temveč da se tudi podari, kako on kot posameznik prispeva k uspešnosti organizacije. Tako se lahko zelo učinkovito spodbuja strokovnih razvoj mladih zaposlenih.

  • Posredovanje ključnih informacij

Člani organizacije morajo biti tudi redno in pravočasno seznanjeni s ključnimi informacijami (npr. spremembe delovanja organizacije). Predvsem mladi zaposleni predvidoma manj poznajo delovanje organizacije, zato je informiranost zanje še bolj pomembna.

  • Spremljanje procesa komunikacije.

V končni fazi pa je pomembno, da se spremlja tudi sam proces komunikacije v organizaciji in da se nenehno iščejo načini za njeno izboljšanje.

Dvosmerna komunikacija je pogosto obravnavana kot samoumevna, a glede na to, da predstavlja sredstvo za vzpostavljanje sodelovalnih odnosov, spodbujanje kariernega razvoja in izboljšanja delovne uspešnosti, moramo kritično presoditi, kako komunikacija v organizaciji dejansko poteka in aktivno pristopiti k vzpostavljanju in ohranjanju transparentnosti, informiranosti in enakih možnosti.

Amela Lišić je bodoča psihologinja, ki namerava svoje zanimanje za človekovo duševnost pretvoriti v spodbujanje osebnega in profesionalnega razvoja in napredka zaposlenih in ostalih, ki to potrebujejo. V okviru programa HR Starter se je bolj podrobno in celostno seznanila s tem, kako lahko ta cilj dosega na področju organizacijske psihologije.

Amela Lišić, študentka na Filozofski Fakulteti

Druge Objave

Gaja Žilavec

Nasveti za iskanje prve zaposlitve

Vstop na trg dela in iskanje prve redne zaposlitve večini mladih predstavlja vrelec stresa. Pred tem nam izobraževalni sistem zagotavlja občutek…
Rok Oblak

Bodimo človeški v kadrovanju: Nismo le rekruterji, temveč zastopniki kandidatov

Čas, ko so ljudje zvesto služili istemu delodajalcu skozi celotno kariero, se spreminja. Čedalje več kandidatov pogosteje menja zaposlitev, ne nujno…
Tia Mavrič

Kako lahko podjetja privabijo mlade talente?

Podjetja se dandanes soočajo z marsikatero težavo zaradi razlik med mladimi in obstoječimi zaposlenimi – mladi imamo drugačne navade, vrednote, želje…